.png){kind=small}
«Остановиться, оглянуться
Внезапно, вдруг, на вираже,
На том случайном этаже,
Где нам доводится проснуться».
А. Аронов
Слова «Бережливое производство» уже стали привычны для нашего слуха. Можно констатировать, что уже пошло
третье десятилетие с момента первых робких попыток его внедрения в практику российских предприятий. Практически прекращены споры о правильности перевода и понимания исходной терминологии - Lean Production (Lean Manufacturing). Государство, наконец, прониклось мыслью о том, что пора от слов переходить к делу. Бизнес осознал, что качество и эффективность – ключи к победе в конкуренции.
Внедрением БП в той или иной мере сейчас занимаются многие предприятия. Но все ли так хорошо, как того хотелось бы? Может быть, стоит, как сказал поэт, «остановиться, оглянуться…» - правильной ли дорогой идем?
СМЫСЛ И ЦЕЛИ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА ЗНАЮТ НЕ ВСЕ
Иногда хочется, перефразируя другого поэта, сказать: «Бережливое производство! Как много в этом слове для сердца русского слилось!» И действительно – идеи бережливого производства (БП) постепенно охватывают всех и вся. Правда, результаты несколько разные, мягко говоря. На одном предприятии мне с гордостью показывают графики, демонстрирующие рост эффективности производства, на другом – с не меньшей гордостью представляют столы в кабинетах с размеченными синей изолентой поверхностями «Степлер», «Ножницы», «Дырокол» и идентифицированными поштучно (!) карандашами. Ну, а на третьем – на вопрос: «А вы внедряете бережливое производство?», хором отвечают: «А как же! У нас везде линии желтые и красные нарисовали! Правда, они поистерлись немного…». И, как вишенка на торте, на одном из предприятий, посещенных мною на днях, руководитель заявил, что бережливое производство – важный элемент системы 5S. Приплыли?
ТРИ ВОЛНЫ (РАЗРУШИТЕЛЬНЫХ?) БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА В РОССИИ
Занимаясь немало лет вопросами повышения эффективности производств, лично я отмечаю три волны БП в России.
Первая волна – рубеж 2000х годов. Началось избирательное знакомство с трудами Вумека, Таити Оно и другими гуру, некоторым наиболее продвинутым нашим соотечественникам удалось лично посетить заводы Тойота, проникаясь там идеологией производственной системы Тойота (TPS – Toyota Production System). Но, возвращаясь в Россию, вели они себя как носители сокровенных знаний, недоступных простым смертным, с важностью щеголяли словами типа «хейдзунка», «дзидока», «гемба», «муда» и другими, повергая в трепет непосвященных. Предприятия украсились плакатами «Рабочий, внедряй Just in Time!», «Пока-йока – путь к совершенству», а отчеты пестрили информацией - «За прошедший период на предприятии внедрено более 30-ти кайдзенов!» и т.д. и т.п. Первая волна угасла столь же быстро, как и возникла. Бизнес не понял смысла «бережливости», толковых консультантов было слишком мало и стоили слишком дорого, первые попытки внедрения не принесли ожидаемых результатов так скоро, как того хотелось. И еще долго можно было видеть на некоторых заводах выцветшие плакаты «Внедрим бережливое производство досрочно!»… Вред первой волны заключался в том, что:
попытки внедрения БП были подобно бросанию зерен не в спаханную землю, а на бетонную поверхность – предприятия не были готовы не то, что к БП, даже современное понятие управления качеством только-только начало формироваться;
не были учтены существенные различия в менталитете наших людей и тех же японцев (кстати, на этом в свое время споткнулись и американцы, но они смогли быстро вынести правильные выводы, а мы упорно решили пройти через их ошибки);
засилье непонятных японских слов в устах консультантов не притягивало, а, скорее, отпугивало;
многим новоиспечённым владельцам бывших советских заводов оказалось проще переделать их в торговые, либо офисные центры, чем налаживать и развивать производство;
начало 2000х-тысячных годов – время дорогой нефти, нефтедоллары текли рекой, какой тут рост производительности?
Кстати, говоря о первой волне, нельзя не сказать и о роли государства. Согласно распоряжению правительства от 2014 года ( https://kubdeneg.ru/proizvoditelnost-truda-v-rf-2019-faktory-rosta/ ), в качестве основных направлений для работы по повышению производительности труда в России были утверждены:
стимулирование инвестиций для модернизации производства;
стимулирование технологического обновления;
стимулирование замены устаревших рабочих мест;
разработка условий для профразвития работников;
повышение мобильности рабочей силы;
рост производительности труда в госкомпаниях;
повышение занятости в секторе малого бизнеса.
Методология бережливого производства, наверное, здесь спрятана только в словах «рост производительности труда в госкомпаниях», но это не очевидно.
Вторую волну (с 2010 года) я называю «волной осознания». Лавина нефтедолларов исчезла. Потихоньку в сознании менеджеров начало проникать и приносить первые плоды понимание смысла и необходимости управления бизнесом с точки зрения обеспечения его конкурентоспособности. Наряду с осознанием результативности бизнеса стало приходить и понимание его эффективности, как средства обеспечения конкурентоспособности. В стране резко увеличилось число консультантов бережливого производства - каждый лез со своими советами, как за пару-тройку месяцев в разы поднять эффективность производства, побороть конкурентов и добиться процветания компании. Полки книжных магазинов ломились от переводных книг заморских гуру. Наиболее ретивые подсуетились и пропихнули принятие в стране ГОСТов по «системе менеджмента бережливого производства (СМБП)», которые не пинал только ленивый. Начались попытки организации бессмысленной сертификации СМБП (бессмысленной для предприятий, но, естественно, не для сертифицирующих органов – кто же захочет упускать постоянный источник денег за сертификацию и последующие аудиты СМБП?). О вреде и ненужности СМБП я еще скажу в дельнейших публикациях. Но и вторая волна, наряду с пользой, принесла немало вреда, например:
попытки внедрения БП не принесли результатов в тех объемах и в те сроки, которые представляли себе владельцы бизнеса (вот оно – различие в менталитетах! Если для японцев близко понятие «правильный путь приводит к правильным результатам», то для нас скорый результат оказывается зачастую куда важнее способа его получения. Здесь, пожалуй, американцы нам ближе);
руководители ряда предприятий, исторически занимающих монопольное положение на отечественном рынке, восприняли БП как забавную игрушку – поигрались и бросили за ненадобностью;
многим предприятиям оказалось проще добиться повышения производительности за счет удержания роста заработной платы работников, либо за счет т.н. «оптимизации» персонала (если проще – тотального его сокращения);
рабочий персонал, т.е., люди, непосредственно производящие ценность для потребителя, не почувствовали пользы от БП, что называется, «на своем кармане»;
малое число заказов на продукцию многих предприятий лишало смысла сокращения производственных потерь;
непонимание руководителями модного нынче термина «производственная система» (пару слов о ней можно прочитать здесь https://www.krug-consulting.ru/blog) привело к разобщенности систем менеджмента качества и менеджмента бережливого производства – в лучшем случае они развивались параллельно, в худшем – БП начинало вытеснять и подменять собой СМК. Вред заключается в отсутствии понимания, что СМК является фундаментом, базисом для других систем менеджмента, в первую очередь, для СМБП.
Третья волна - это нынешнее время. Государство осознало необходимость роста эффективности отечественного производства, признало наше категорически тревожное отставание в производительности труда – итогом стали практически директивные разработка и внедрение БП на подконтрольных государству предприятиях, появление национального проекта «Производительность труда» со сладкими целями:
Обеспечить к 2024 году темпы роста производительности труда на средних и крупных предприятиях базовых несырьевых отраслей экономики не ниже 5% в год.
Более 20% прирост производительности труда к 2024 году.
Телевидение запестрило репортажами о развитии производственных систем в больницах, коровниках, заводах. Но, какое бы предприятие ни посетил я (а их достаточно много для того, чтобы сделать выводы) мне, к моему огорчению, никто из руководителей не смог назвать даже величину производительности труда.
На одном из заводов Поволжья, выступая на совещании, я отметил, что невзирая на наличие у них отдельного подразделения по развитию производственной системы, лично я не увидел даже признаков бережливого производства. Смешно и грустно мне стало от ответа руководителя этого подразделения: «А вы не там смотрели и не тех спрашивали!». Какие же вредные последствия принесла (и продолжает приносить) третья волна? К ним можно отнести:
зачастую «телегу ставят впереди лошади» - начинают внедрение БП без формализованной, структурированной и реально работающей системы управления качеством, что гарантированно ведет к:
a. дублированию многих элементов системы управления, что ставит под сомнение саму идею эффективности;
b. последовательному саморазрушению СМБП вследствие отсутствия СМК как управленческого базиса;
внедрение БП применительно к отдельным проектам предприятий идет в отрыве от системного развития организации, приводит к нарушению управленческого баланса по принципу «хвост вытащили, грива увязла»;
национальный проект «Производительность труда», несомненно, полезная вещь, а консультанты ФЦК – федерального центра компетенций в области производительности труда в части адресной поддержки предприятий – настоящие профессионалы. Однако как это следует из идеи самого проекта, он направлен на точечное решение проблем эффективности – за счет внедрения инструментов бережливого производства. Но, как я уже сказал выше, несистемное, без учета множества иных важных факторов, внедрение гарантировано ведет к затуханию нововведений и, самое печальное, к их отторжению со стороны персонала предприятий (вот, свеженькое – народ уже президенту РФ жалуется на внедрение БП - https://lenta.ru/news/2021/07/30/stul/ . Уж не знаю, плакать или смеяться…). И, даже если посмотреть на цели и показатели самого проекта («количество Получивших поддержку в экспортном акселераторе», «количество Обученных руководителей по программе «Лидеры Про», «количество Предприятий, воспользовавшихся услугами экосистемы», «количество Обученных по стандартам WorldSkills»), то в них нет нужд и проблем конкретных предприятий;
развитие производственных систем (а под ними у нас устойчиво понимают только внедрение инструментов бережливого производства, увы) предприятий, входящих в государственные корпорации, чаще идет по команде сверху. В итоге:
a. система работает на показатели и отчетность;
b. массово сеется тотальное непонимание необходимости внедрения БП, показуха, разочарование и отторжение.
ВСЕ ТАК ПЛОХО?
Конечно, если вы дочитали мою заметку до этой строчки, вы невольно зададитесь вопросом – так, что же автор хотел сказать о вреде внедрения бережливого производства? Оно хоть кому-то навредило? Конечно же, нет и не может быть вреда от всего того, что доказало пользу, вопрос в методах применения. По статистике, в мире менее 10% предприятий, решивших внедрить у себя бережливое производство, добиваются успеха. Зачастую получается, что вред от неправильных методов внедрения БП наносится не столько предприятиям, сколько самому БП! И вместо путеводной звезды, движение к которой приносит процветание и благополучие, мы получает нечто непривлекательное и отталкивающее. Конечно, я видел и хорошие примеры на наших заводах, видел и довольные лица рабочих, видел и впечатляющие показатели эффективности. Но, увы, слишком редки эти примеры и они не «делают погоду» в России. А жаль. Мы рискуем с водой выплеснуть и ребенка, как говорят англичане.
ВЫВОДЫ
Внедрение БП и его развитие должно происходить на системной основе, учитывая все нюансы внешней и внутренней сред предприятия, уровень его развития, подготовленность персонала, риски, ресурсы и, безусловно, лидерство руководителей.
Тупиковой является попытка внедрения БП в организациях без нормально функционирующей, формализованной и устойчивой системы менеджмента качества.
Люди, работающие в организации и на организацию, работают не ради СМК или БП. Они пришли зарабатывать деньги и, чем больше, тем лучше. Надо показать (и доказать!), что, в итоге внедрения БП они смогут получать больше. Нормальный вопрос рабочего «А мне-то что с этого?» на предложение к участию во внедрении БП должен иметь убедительный ответ не на словах, а в виде прибавки к его зарплате.
В силу ограниченности ресурсов и иных возможностей большинства предприятий нет смысла стремиться сразу возводить СИСТЕМУ менеджмента бережливого производства, как бы красиво это не звучало. Более результативным будет постепенное, основанное на насущных потребностях предприятия, встраивание необходимых инструментов БП в существующую СМК, то есть, развитие производственной системы (подробней об этом поговорим в следующем выпуске).
В значимом ряде случаев будет более целесообразным опору делать на комбинации методов бережливого производства и теории ограничений систем Э.Голдратта. К этим случаям можно отнести предприятия с плохо работающей системой управления, нуждающиеся в точечном и быстром решении наиболее насущных проблем.
Присоединюсь к хору голосов, утверждающих, что слепое копирование зарубежных методик (те же японские «кружки качества», например) ни к чему, кроме разочарования, не приведет.
Мой опыт личного общения с множеством руководителей разного ранга показывает тотальное непонимание/незнание ими как основ управления качеством, так и ключевых основ бережливого производства. Здесь – непаханое поле.
Мы все давно согласились с утверждением, что бережливость начинается в мозгах людей, то есть начинается с изменения парадигмы мышления, но забыли сказать, что предпосылкой к этому является отношение к этим людям. Как только, в беседах с руководителями предприятий, я поднимаю вопрос о мотивации персонала, как основе успеха внедрения БП, то большинство их них просто отводит глаза в сторону. А один из руководителей открыто сказал: «Я не собираюсь повышать им [работникам] зарплату. Не нравится – пусть уходят на другие заводы – рынок есть рынок».
ВМЕСТО ЭПИЛОГА
Так, что же получается – не внедрять бережливое производство?
Конечно же, так вопрос не стоит. Вопрос стоит так – почему вместо пользы от внедрения мы получаем вред в виде разочарования и отторжения?
Выше были перечислены различные причины, добавлю лишь те, которые я мог бы отнести к, скажем так, системным:
недостаточное развитие рыночной конкуренции в стране, как двигателя развития;
неразвитость рынка труда;
монополизм многих производителей;
недостаточно высокая доля частных производителей;
дешевый труд и др.
Но никакая из причин не является причиной к тому, чтобы опускать руки!
Удачи вам во внедрении и развитии бережливого производства – дела разумного, доброго и полезного!
Comments